家居建材业线上线下“区分”还是“统一”？

今年的双11又在一片大热中落下大幕。天猫购物狂欢节上，林氏木业于11月11日上午9点57分便突破了去年3.3亿元的成交额。家具类排名中，全友、顾家紧随其后。定制类的前三分别是TATA木门、索菲亚、我乐厨柜。主材类销售则由九牧、欧普照明、奥普集成吊顶、诺贝尔、箭牌卫浴占据前五。时至今日，业内基本已达成共识，家具电商“O2O”模式有利于发挥家具品牌终端店铺的优势，减轻品牌线上线下冲突的矛盾。但矛盾真的解决了吗？

线上线下“区分”还是“统一”？

线上线下缺一不可

O2O是指将线下商务的机会与互联网结合。在很多家居品牌企业家眼中，O2O电商模式是借助线上渠道为线下服务揽客，而消费者亦可在线上便捷地筛选商品和在线结算。

曾任垂直电商美乐乐家具品牌总监的潘守正曾表示，家具品牌不能一味追求线上流量，还要将资源放置于销售终端店铺。于是便有了原本线上起家的美乐乐、齐家网等品牌，近年来大举增加实体店成分，在国内多个城市开设线下体验店。

时至今日，业内基本已达成共识，家具电商“O2O”模式有利于发挥家具品牌终端店铺的优势，减轻品牌线上线下冲突的矛盾。但矛盾真的解决了吗？

事实上，虽然许多家居品牌都在尝试“电商”，但是真正成功者很少。家居类产品，特别是高端家具，严重依赖消费者对产品的实际体验。家居电商当前面临“消费者线下体验与线上衔接”、“终端产品销售管理体系”等难题。

上下区分易形成“互搏”

很多家居商家在“触电”的时候引入了O2O模式，希望线上、线下两条腿走路，以期达到最好的效果，岂知反而为其所累。

一些家居商家引入O2O，称之为线上看价格，线下做体验，但在实际操作过程中，线上的运营队伍为了冲业绩，目标集中在让消费者在网上下单；另一方面，实体店的销售人员也会因自己头顶上的业绩压力，用力说服消费者在实体店成交。

更优惠是线上销售人马握有的筹码，虽然线上和线下的款式会有所不同；而另一边，线下销售团队则握有实物体验优势，而这似乎也是家居商品全面实现网上运营无法逾越的屏障。

作为规则制定者，这种“互搏”是否违背了商家的本意？商家又是如何看待并着手解决呢？在远东美居建材连锁有限公司卫浴事业部总经理、集团副总经理孙凯看来，继续深化线上和线下产品区隔是解决该问题的有效方案。

家居卖场主张上下统一

在选择于天猫、京东这类电商平台开设旗舰店时，很多在线下有实体店面的家居品牌，往往会单独开辟出一个专供网购的产品系列，也就是通常所说的线上专供款。这些品牌家具或建材厂商在网上销售的家居产品，消费者在线下实体店里，很难找到相同型号的产品。

记者发现，力推线上、线下产品线区分的大多是家具或建材厂商。

然而，对于区分线上、线下产品线，一些O2O电商运营商家则认为，这会给消费者造成混乱的感觉。事实上，线上、线下两帮人马手上都有一定的折扣权限，为了争夺销售额，便会出现线上和线下“左右手互搏”的局面，甚至有可能会打乱品牌原有的价格体系。这些人认为线上、线下统一才是最佳选择。

“家居建材产品需要体验，需要人与人面对面交流之后产生的信任，体验是家居卖场的核心功能。”在蓝景丽家大钟寺家居广场总经理尹勃看来，顾客可以在线上商城查询商品、浏览活动资讯，看中了就来线下体验。如果二者不对应，线下体验便无意义。

“蓝景商城上的产品，在蓝景丽家的实体店中，都可以找到相应的产品。”据尹勃介绍，蓝景商城是互联网时代下，蓝景丽家大钟寺家居广场的配套产物，目标明确，就是引流。通过在网上不定期发布优惠促销信息，把消费者引入线下体验店，通过体验来提升消费者的忠诚度。同时也实现了线上交易功能，完全打通了线上和线下。

“蓝景丽家替100多家商户搭建了一个线上平台，由卖场请来的电商及经营人员负责统一运营管理，但蓝景商城所预留的电话都是蓝景丽家卖场店里的，因此线上与线下不存在竞争。”尹勃介绍说，蓝景商城内每个品牌的日常信息发布和维护，都是由卖场内商户自己的销售客服人员来进行。在他看来，当线上、线下是“一拨人”的时候，不论是在线上还是线下成交，都算作他们自己的业绩。

电商考核不应仅凭业绩

“做B2C的人都很清楚，什么位置的流量进入了哪个页面，最终是否有成交，成交了哪个产品，在天猫的后台都能跟踪得到，这样可以及时针对流量的引入位置，以及着陆的产品进行分析调整，赢得更高的投资回报率。”资深电商人士谌基平表示，“如果把流量引入线下，线上不成交，那网站上所能得到的数据仅仅为访问量、独立访客、跳出率、页面到达率等不具有营销性的数据。”

很多的“触电”企业仅仅根据上述几项数据来考核投放团队的业绩以及渠道的投入预算，凭借最终的销售业绩来衡量各个环节的工作业绩，予以决定投放和考核，从而很容易导致内部矛盾的激增。

谌基平指出，O2O虽然是简单的从线上到线下，网站推广和门店销售，但关键的问题是，如何把进入网站的流量，导入线下门店，以及在导入的过程中，究竟是哪个团队的执行出了问题、处罚哪个团队、奖励哪个团队、提升哪个环节等，这些都需要有一个完善的流量转化漏斗和评价体系。

“从产品渠道来讲，同一品牌的线上和线下，它们或多或少是存在内部竞争的。”华耐立家建材连锁电商事业部执行副总经理李建臣告诉北京晚报家居周刊记者，从他们统计的数据来看，确实存在一定的重合度，但销售重叠的部分不超过2%，彼此没有受到很大的影响，线上、线下加起来的销售总量，大于原来只有线下的时候。

“线上和线下产品做区分是一方面，家居产品换了型号，也就换了本质。另一方面，我们更多的是利用网络引流，鼓励线上客服人员把潜在客户向本地实体店疏导，从而有力地推动了线下成交，正所谓线上比价、线下成交。”李建臣还意识到，假设没有网销部分，把流量全给到线下也不见得都能转化成交。“毕竟，作为一家建材经销商，除了面对其它品牌，还面对着来自同行经销商的竞争压力。”

因此，在李建臣看来，网销不能丢，但如何衡量线上和线下两条内部销售渠道工作人员的工作量，避免出现因为分配不公而造成“飞单”的可能性？

“特殊凭证”是华耐立家建材连锁构想的一种应对方案。企业在线上部分实行一元钱买“特权卡”，也就是优惠打折券，从而将消费者引入其公司在本地的实体店面，“特权卡”卡号则标记了其线上来源。

事实上，很多建材商家在实践O2O时，都推出了类似的营销策略，尤其是厨柜、木门、瓷砖等，这些领域被业内评价为“重度O2O属性”的家居品类，比起家居日用品、小型家具等安装相对简单的“轻O2O属性”品类，这些产品需要经历上门测量、复尺、出图、安装等复杂程序，体验性更强，线下部分的作用往往更为不可或缺。